Aperçu

Résumé (français)

Dans cet article nous proposons d’examiner le degré d’alignement des stratégies organisationnelles selon deux types de télétravail, et ce, à partir des données de l’Enquête sur le milieu de travail et les employés de 2005 de Statistiques Canada. Nous adoptons intentionnellement la définition la plus inclusive du télétravail qui soit parce que nous nous intéressons à toutes les situations où un employé travaille à partir de son domicile et ce, pour au moins une partie de son temps de travail. Nous considérons que le télétravail est << orienté vers l'employé >> lorsqu’un employé travaille à domicile pour répondre à ses souhaits ou à ses besoins pour des raisons familiales ou personnelles, et est << orienté vers l'employeur >>, lorsqu’un employé travaille à domicile pour répondre à un objectif stratégique et opérationnel de son employeur. Les trois stratégies organisationnelles que nous avons retenues sont l’innovation, l’implication et le contrôle des coûts. Nos résultats suggèrent que les employeurs qui mettent l’accent sur la stratégie de l’innovation sont significativement plus susceptibles de recourir à l’un ou l’autre des deux types de télétravail (<< orienté vers l'employé >> et << orienté vers l'employeur >>) tout en favorisant un télétravail << orienté vers l'employé >>, tandis que les employeurs qui ont recours à une stratégie d’implication étaient moins susceptibles de faire appel à l’un ou l’autre type de télétravail, quoiqu’à un plus faible degré de signification. De plus, nous n’avons pas observé de relation statistique entre le recours à la stratégie de contrôle des coûts et une forme ou l’autre de télétravail. Nous avions formulé l’hypothèse que le télétravail orienté vers l’employé serait plus répandu chez les employeurs mettant l’accent sur l’innovation ou sur l’implication et moins répandu chez ceux mettant l’accent sur le contrôle des coûts. Et nous avions fait l’hypothèse inverse en ce qui attrait au télétravail orienté vers l’employeur. Globalement, nos résultats laissent à penser que les employeurs n’alignent pas systématiquement la mise en oeuvre des deux types de télétravail avec leurs stratégies organisationnelles. Plutôt, soit le télétravail n’est pas généralement utilisé comme un outil stratégique, soit la mise en oeuvre de ces deux types de télétravail dépend davantage de facteurs organisationnels ou liés aux personnes employées selon des circonstances spécifiques.

Résumé (anglais)

The purpose of this paper is to examine the degree of alignment of organizational strategies with two types of telework using Statistics Canada’s 2005 Workplace and Employee Survey data. In this paper, we intentionally use the most inclusive definition of telework, because we are interested in all cases where an employee works from home at least some of the time. We consider telework to be ’employee-oriented’ when an employee works at home to address his and her family-related or personal wants or needs, and ’employer-oriented’ when an employee works at home due to the employer’s strategic or operational objectives. The three organizational strategies that we considered were innovation, involvement, and cost-containment. We found that employers focusing on innovation were significantly more likely than other employers to use both types of telework, with greater emphasis on employee-oriented telework, whereas employers using an involvement strategy were less likely to use either type of telework, albeit at only a weak level of significance. Moreover, we did not find a statistical relationship between the cost containment strategy and either type of telework. We hypothesized that employee-oriented telework would be more common among workers in workplaces focusing on innovation or involvement, but less common among workers in workplaces focusing on cost containment. We hypothesized the reverse situation for the incidence of employer-oriented telework. On the whole, the results suggested that employers are not universally aligning the implementation of the two types of telework with their organizational strategies. Rather, either telework is not commonly used as a strategic tool or, alternatively, the strategic implementation of these two types of telework is more contingent upon other organizational or employee factors in specific circumstances.